查看详情>> 企业当前所面临的环境，是一个进入互联网化经营，或者说是产业互联网的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。 当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。 在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何进行职能转型与能力提升? 从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。 “三支柱模型” 是必然发展方向 目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。 三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心(COE)，像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部(SSC)，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从SSC到SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到SDC来进行。第三个是人力资源业务伙伴(HRBP)，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。 三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向，也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。 但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。 第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。 第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。 第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。 上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略，为公司战略服务。下要为员工服务、为业务经理服务;企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。 价值管理 的六大新法则 “三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向(也可以说是回归)价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。 进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。 在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。 人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么?人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。 同时，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。 所以，当时代环境发生变化，即进入产业化互联网时代时，价值管理的核心三要素，价值创造、价值评价和价值分配没有变，但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进，进行变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”供参考。 谁来定义价值?不会是企业自己，而是客户。 谁来创造价值?不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。 创造价值的方式是什么?是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。 如何高效创造价值?由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。 如何评价价值?计量化与全面认可评价。 如何分配价值?相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。

查看详情>> “碎片时间”是互联网时代的一个显著特征，且随着移动互联网的无远弗近、无孔不入而成为令企业管理者颇感无力的一种现象：员工的工作时间和进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。 碎片时间往往还会变成员工交流“内部信息”、发泄对公司不满，以至于形成巨大负能量的一个时间差。而完全制止员工在上班时间内上网、发微信、刷微博，收效甚微且会引起员工反感。同时，碎片时间的利用价值也往往被企业和员工忽视。 既然“碎片时间”已成为互联网时代不可逆转的趋势，与其进行强制控制，不如转变理念和思路，在适度控制的基础上对员工进行碎片时间管理的方法引导。并且从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量，这不仅必要而且成为可能。 首先，适度控制和正确引导。比如建立内部公共信息和交流平台，对员工的碎片时间进行适度监控;优化办公环境，如设置开放式的办公间，营造高效工作氛围;强调工作纪律，引导员工的工作任务不被碎片化。 其次，引导员工学会碎片时间管理，使碎片时间有效化、价值化。国外对碎片时间管理已经有一些研究，一些方法论我们也可借鉴。如填补法，即在空白的零碎时间里加进充实的内容，这要求员工提高计划性，列出“琐碎事务清单”，把一些可以利用5分钟、10分钟内完成的工作列出清单，如回邮件、整理名片、查阅资料等，并做到“日清日毕”，如此，碎片时间就变得有价值了。合并法，化零为整提高效率，通过调整事情的完成顺序，减少因频繁切换工作任务而产生大量碎片时间，或把可能会出现的多个时间碎片集成为一段较完整的时间段，用来做一件较大的工作任务。并行法，在一段时间内根据时间碎片出现的状况，同时穿插做两件事。如在和客户进行反复沟通讨论时，在等待对方回复时可抽空写几页PPT，等等。 第三，利用碎片时间进行人力资源微管理，如微学习、微培训、微分享、微沟通、微认可……员工的午餐前后、上下班路上、工作任务切换时等产生的碎片时间，可以利用来进行微学习、微创新，如一起讨论公司的某一个案子，提出合理化建议等。还可以把碎片时间当成企业文化沟通很重要的一个方式。沟通无极限，利用碎片时间可以实现管理者和员工的有效沟通，以及引导员工进行有效沟通，培育、聚合正能量的文化气场，化解负能量。 第四，适应碎片化工作趋势，进行人力资源管理模式创新，发掘碎片时间的人力资源价值创造能量。这至少包含以下几个创新模式：一是可以借助互联网，把一件完整的工作分解成微小的任务分配给不同的人，使大家利用碎片时间，通过共享和协同机制共同完成一件大任务。维基百科在全球有几十万个编辑，这些编辑都是利用碎片时间在一个工作平台上协同完成工作的。 二是整合碎片化时代产生的碎片资源，如碎片信息、碎片知识，形成一个大的信息和知识资源系统，建立内部信息和知识分享平台。如企业要进行某方面的业务培训，就可整合员工分享的碎片信息和知识，整理成为本企业的培训教材。 三是通过集成外部碎片时间进行人力资源外包新模式，不求人才为我所有，但求人才为我所用。小米手机能把客户当员工，很重要的是利用了客户的碎片时间为企业提合理化建议，这既是一个商业模式创新，也是一种人力资源外包模式创新。把无数个客户的微创意整合在一起，就是一个大创意。当然，这是在信息和知识共享的互联网时代里，人力资源管理者面临的又一个新课题，即如何利用外部资源，进行人力资源跨界管理。

查看详情>> 四个案例：小米、海尔、华为与阿里巴巴 在互联网时代，企业的发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展，我们可以通过一些案例来判断趋势。 小米：组织扁平化、管理极简化 小米在全球手机生产商中产量排第三。在短短的几年之内小米能够进入前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。 与最聪明的人合作。比如雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米就颠覆了我们人力资源的理念。小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。 组织扁平化和管理简化。他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，得跟消费者融合到一起。只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。要实现这些就要组织扁平化，组织要尽量简化。这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。 小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底的执行。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模了就一定要拆分，变成项目制。从这一点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7个创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。所以在这种扁平化的组织架构下，你不需要去考虑怎么能升职这样的杂事，一心扑在设计上就可以。 因为组织扁平化，在管理上就能做到极简化。雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，要少管，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。除了每周一的例会，小米很少开会，公司成立三年多，合伙人只开过三次集体大会。 强调责任感而不是指标。雷军曾介绍说，小米一直是6×12个小时的工作制，坚持了将近3年，靠的是大家的责任感。雷军在一份材料中写道，比如我的代码写完了，一定要别的工程师检查一下，别的工程师再忙也得第一时间亲自检查我的代码，然后再做自己的事情。其它公司都有竞争制度，大家都为了竞争做事情，为创新而创新，而不一定是为了用户而创新。其它公司对工程师强调是把技术做好，但小米的要求是，工程师要对用户价值负责，为伙伴负责，而不是为技术而技术。 此外，小米强调要建立透明的利益分享机制。在互联网时代，企业赚多少钱都是透明的，所以企业必须建立透明的利益分享机制，基于每个人的能力跟贡献分享利益。 文化和价值观管理。很多人说小米是去文化管理，其实我认为它恰恰是文化和价值观管理。小米的7个初始合伙人原本都是老板，能力和价值观不同，为了共同的理想和目标追求，就聚在一起，把这个事情做了起来，靠的就是文化和价值观的趋同和凝聚。 靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，强调速度，这是我们从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。 海尔：自主经营体和员工创客化 我了解到，张瑞敏近几年来一直在研究海尔作为一个传统工业企业如何实现转型。张瑞敏讲要用互联网思维来升级传统制造行业，他最近提出一些理念。 第一，平台化企业与分布式管理。他认为企业总部应该是一个平台，进行资源的整合、运筹，形成一个生态圈，进行全球资源运筹与人才整合。 第二，人单合一自主经营体。这个在海尔推行了差不多七八年了，以用户为中心的人单合一双赢模式。所谓人单合一双赢模式，就是他运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创的价值，依据你所创的价值来进行企业价值的分享，这叫双赢。这种模式就使几万人的企业在内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。 第三，员工创客化。海尔现有专门的创业基金、有合作的投资公司，员工只要有好主意、好点子，公司就可以给你资金成立项目组，鼓励你组建队伍去创业，而且让你持股。这样的话，企业内部就能变成一个个创业中心。在互联网时代，员工的创造力需要发掘和发挥，你只要给他资源，他可能就能做成功一个项目，或者一个企业。海尔倡导员工创客化，那将来有可能在内部创业出几百个公司来，那海尔就变成一个创业的集合体，这时候企业的利益就不再简单地来自于做家电了，它围绕它的整个价值链，什么都可以做。值得注意的是，现在海尔很多新型的公司就都是员工创业的成果。 第四，倒逼理论与去中心化领导。所谓“去中心化”就是让消费者去成为信号弹，让消费者倒逼员工提升素质、开发市场，让员工做CEO做的事情。每个人都是中心，人人都是CEO，管理者成为资源的提供者。强调企业不要提“以某某某为核心”，而是每个员工都可能变成核心，人人都成为自主经营体。 第五，利益共同体与超值分享。海尔提出，你只要超越你为公司创造的价值，我就让你分享这个超越的价值，建立分享的利益公共体。 像海尔这种传统企业，它已经在用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维在做管理。张瑞敏提出，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织。所以2013年海尔就提倡企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。企业平台化是指总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。同时还要管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端（就是员工）强调个性化、创客化。而且张瑞敏最早提出“时代组织”的概念，大家可以看到海尔的从商业模式到组织和管理的一系列创新举措。 华为：缩小经营单位，打“班长的战争” 华为最近组织的变革做得比较多，任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。华为最近所做的一个大的改革，就是提出“班长的战争”。华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是所谓班长的战争。 要实现这种改革，就是要建立子公司的董事会。过去华为为什么要中央集权呢？就是要组织集团冲锋，因为我们火力不够，即企业的资源不够，所以得把整个企业的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。那么现在不一样了，现在企业的品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把集中的权力下放，企业的一些重大经营决策就要下放到子公司董事会，而不再是集团的董事会来。 强调“班长的战争”，并不是说班长可以为所欲为，而是需要资本的力量监督，需要董事会来监督班长。所以任正非提出，我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，监控机制要跟上，所以要建立子公司董事会，由子公司董事代表资本实现对经营者的监督。 任正非认为企业管理要学部队，他认为部队的组织机构是最具有战斗力的。像美军早就把作战单元变成旅，以旅为单位，作战能力更厉害。美军内部还在改革，未来的方向是作战单元有可能从军直接管到营，一个班的火力配置要达到一个旅级的配置，以后炮火就是跟着你的班长，提高一线的综合作战能力。 缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，总部变成资源配置和支援的平台，这是华为组织变革的一个趋势。 所以华为现在提出要简化组织管理，让组织更轻更灵活，五年以内逐步实现让前方来呼唤炮火；要缩减组织层次，缩小规模，几个组织合并成一个组织，进行功能整合，以便于快速响应前方的呼唤。 当年美国打伊拉克，美军组建了“三人战斗小组”。第一个叫信息情报专家，他带着先进的设备就可以测出这个地方有多少兵力，确立敌人的目标方向后，把情报传递给火力战斗专家；火力战斗专家根据他的情报来配置炸弹，然后报告给战斗专家；战斗专家可能就是一个少将，他计算出必要的作战方式，按照军部授权，直接指挥前线炮兵开火，这就是“三人作战小组”。当然三人小组并不是说只有三个人，每个人可能又带领一个小组，但这三人小组本身来讲又是一个小组，是一个综合作战小部队。 缩小经营单位，我认为这是未来组织变革的一个趋势。往往企业一做大就面临很多问题，其中一个就是搭便车、混日子的人越来越多，占着位子不作为、不创造价值的人越来越多。那在互联网时代，要快速捕捉机会、响应市场，组织就必须得精简、简约，而不是搞人海战术，使得每个人都成为价值创造者，使每个人都能有价值地工作。 这就需要改变我们整个的组织结构和组织模式，总部是要求提高专业化整合与管理能力，一线则是要提高综合作战能力。大家看到，不管是互联网企业小米，还是传统企业海尔及华为，所进行的变革都是在走向组织精简扁平化，强调速度，强调客户价值导向。 组织结构不再是过去的传统的金字塔结构，企业的权威也不再是行政权威，它包括专业权威，也包括流程权威。 阿里巴巴：人力资本合伙人制度 除了组织的变革外，在互联网时代还有一个重大的变化就是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。未来可能是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股，他就可以实现对这个企业的有效控制，这称之为人力资本合伙人制度。 所以海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。 阿里巴巴大家都知道，阿里巴巴从股权上来讲应该是个日本企业。阿里巴巴的股权结构大家可以看到，日本软银集团孙正义占34.4%的股份，雅虎占22.5%，马云只占到了8.9%，蔡崇信占3.6%，陆兆禧等高管占1%，其它社会资本（包括员工持股）占30.6%。雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。所以如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。 阿里巴巴为什么要在美国上市？就是因为美国承认人力资本合伙人制。人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权，就是大股东并没有企业的日常经营决策权，资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由职业经理人、由企业创始人来行使。这就是为什么马云只占8.9%的股份，但他可以有效控制这个企业。 阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面，一方面是马云自己培养的合伙人，还有一方面是空降的技术人才。就财富来讲，马云虽然只有8.9%的股份，但市值130多亿美元。有人说阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。所以大家可以看到，在互联网时代不一定要控股，只要你通过知识、能力，通过人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。 所以我认为未来将进入人力资本价值管理时代，它有三个特点： 第一，人力资源成为企业价值创造主导要素； 第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享； 第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。 三大趋势：基于客户价值的商业模式创新、大组织做小、知识雇佣资本 从以上几个案例来看，总的来讲，在互联网时代，企业在战略上、组织变革和人力资源管理上表现出几个发展趋势： 第一，企业是基于客户价值进行商业模式创新，通过商业模式创新走进客户、走进消费者，依此来提升未来的战略发展空间。同时，企业围绕客户进行跨界经营，借助互联网寻求战略性成长。企业不再单一靠研发一个产品出来去渗透市场、扩大市场，而是围绕客户进行资源和价值整合，构建价值网，从而实现突破性成长。 第二，从组织上的角度来讲，大组织做小、划小经营核算单位，管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位。这是一个发展趋势。不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，都是在把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。相应地，组织管理出现去中心化，从中央集权变成小单位，以激发组织活力。把企业的价值创造活力作为组织变革的目标，这就导致组织越来越扁平化、管理层级越来越少，组织变得更简约。同时，该集中的集中，实现总部平台化、集约化，以此提高总部对市场一线的支持服务能力，这是未来组织变革的趋势。 第三，从人力资源管理角度来讲会出现几个特点： 员工和客户的界限模糊化，员工是客户，客户是员工。客户会成为你的品牌推广者、产品服务设计者、生产参与者，员工也是你的客户，要用服务客户的思维管理员工。 用会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，进行人力资源价值管理。与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人，对每个人的价值创造进行价值管理。所以我认为人力资源价值管理时代将到来，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。目标就是让每个人成为价值创造者、让每个人有价值地工作。这是两个核心目标。互联网时代企业人力资源管理的核心就是通过价值管理激发活力、激发价值创造能力。 建立人力资本合伙人制度和全面认可激励制度。人力资本合伙人制度就是强调人力资本要优先投资、人力资本参与利益分享、人力资本要参与企业的经营决策。对普通员工，现在提出要进行全面认可激励，就是员工只要是为企业做出贡献、符合企业价值的所有行为，企业都给予认可、给予评价，给予激励。让评价无时不在，让评价不处不在，使得评价体系变得透明，使价值分配有客观依据。 激发所有员工的创新创业精神。海尔的自主经营体和员工创客化就是一种尝试，员工的一个点子、一个创意、一项能力，在企业的扶持下，它就可能会变成一个产品，再从产品变成一个公司，企业内部就激发了创新创业的活力，企业也就有了永不枯竭的持续创新动力源泉。 人力资源的价值开始成为企业业务推进主要的动力来源，知识真正在雇佣资本，人力资本在优先发展，这些来讲都是在互联网时代对战略、组织和人力资源所提出的要求。 寄语企业家：做时代的企业,不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇 向生而生，做时代的企业，在时代背景下重构企业战略成长，我还有几句话送给所有企业： 居安思危，居危思危，无论何时都要为未来的长远成长谋定而后动。 努力去寻求新的发展机会、发展空间与增长点，无论顺境与逆境，确保把握住外部重大机遇。 依靠商业模式创新与技术进步，通过转型与变革激活战略价值创造要素，完成内在成长要素重构，寻求新的突破性成长。 与时俱进，做时代的企业。力争在新一轮经济长波中不被抛弃、不犯历史性错误，不错过历史性发展机遇。

查看详情>> 从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。 企业当前所面临的环境，是一个进入互联网+化经营，或者说是产业互联网+的时代。产业互联网时代，是从消费者主导的互联网，转变为以生产者主导的互联网。产业互联网是以生产者为用户、以生产活动为应用场景的互联网应用，体现为互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的系统改造。 当前已进入产业互联网时代，因为互联网已经全面渗透到传统企业，它将重构消费者和生产者之间的关系与价值，重构实体经济的价值，并将彻底改变实体经济与虚拟经济“冰火两重天”的现状。 在这样的时代，人力资源部门到底扮演什么角色，如何重新定位，如何进行职能转型与能力提升？ 从大趋势来看，应该是基于价值管理的人力资源管理平台化，即价值管理将成为人力资源管理的核心内涵，而人力资源管理平台化则是价值管理的有效实现途径。 “三支柱模型” 是必然发展方向 目前国内的一些优秀企业，像华为、腾讯都开始推行“三支柱模型”，按照三支柱模型赋予人力资源管理新职能。 三支柱模型把人力资源管理分成三个部门，一个是人力资源专家中心，像现在华为专门有全球COE中心，COE中心包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养。第二个是人力资源共享平台部，负责招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理等。而腾讯在这方面又前进了一步，从SSC到SDC，即共享交付中心。腾讯下属各个分子公司需要共享的一些人力资源服务全部放到SDC来进行。第三个是人力资源业务伙伴，主要负责人力资源政策的落实，了解各个业务系统的需求，为各个业务系统提供业务支撑，它是一个派出机构，提供人力资源的个性化解决方案。 三支柱模型的应用以及由此而延展出来的变化，是顺应产业互联网时代必然的转型发展方向，也意味着人力资源部的组织结构发生了根本性的变革。 但转型不是一蹴而就。目前在三支柱模型，即人力资源管理平台化方面还存在一些问题，致使多数传统企业还难以满足人力资源管理平台化的要求。 第一是专家型人才稀缺。很多企业人力资源部门地位本身就很低，根本没法参与企业决策，所设计出来的政策制度通常也得不到高层的认可，另外专家型人才本身就很稀缺，所以，专家中心形同虚设。 第二，基于大数据人力资源管理的基础薄弱。建立人力资源平台需要实现人力资源的信息化、集约化、模块化、标准化和流程权威。但很多公司连数据化都没有实现，更谈不上大数据。 第三，HRBP专业能力短缺。目前的现状是，HRBP基本上都是一些没有经过人力资源专业训练的业务人员在做，没有系统学过人力资源专业知识，没有系统的理论和技术框架体系，导致HRBP没有专业的自信，也使得HRBP真正派到各个业务系统的时候，发挥不了作用。像华为、腾讯都面临这个问题，就更别说国内其它企业了。 上述三点问题总体来说还是技术层面的问题，更重要的是：三支柱模型管理实现的核心是基于客户价值，要真正把人才当成客户为他们提供共享交互服务。上要对接战略，为公司战略服务。下要为员工服务、为业务经理服务；企业整个流程体系也必须基于内部客户关系来构建。而很多企业的业务流程体系根本不是基于客户价值来构建的，使得三大系统之间不能实现有效协同与闭环运营。 价值管理 的六大新法则 “三支柱模型”代表着未来人力资源管理的一种新趋势、新方向。在过程中或许在外部环境影响下还会有其他的新模式、新探索，但我认为，无论形式、路径怎么变，甚至是时代怎么变，人力资源管理还是要走向价值管理。价值管理的三要素是价值创造、价值评价和价值分配。 进入产业互联网时代，人力资本成了企业价值创造的主导要素，这样的前提下，人力资本必然要拥有两个权利，一个是剩余价值分配权，一个是决策话语权。 在传统经济条件下，货币资本占主导地位，剩余价值分配货币资本说了算，占了70%、80%。进入人力资本价值时代，情况发生了变化，人力资本不甘心只分20%，想要分到50%、60%，这就面临着到底该如何给人力资本进行定价，人力资本在整个企业价值创造之中，分配比例该如何确定。这是人力资本价值分配面临的新问题。 人力资本成为价值创造主导要素后，就会要求更大的企业决策权、企业话语权。陌陌的创始人唐岩，公司上市前股权是39.8%，决策权也是39.8%，但是美国上市IPO以后，股权被稀释到26.3%，但是话语权却提高到了78%，也就是说在董事会的投票权提高到78%，这意味着什么？人力资本比货币资本有更大的决策话语权。因此，话语权的界定对企业提出了新挑战，尤其是在传统企业中，货币资本仍然占据主导地位的前提下，如何解决人力资本定价、定权是一个全新的课题。 同时，如何实现货币资本与人力资本的价值平衡，是现在人力资源管理需要深层次研究的问题。过去叫资本强势，现在是人力资本由于内部信息控制，导致人力资本侵犯货币资本的利益，甚至出现人力资本权利被无限放大。这也是值得关注的问题。 所以，当时代环境发生变化，即进入产业化互联网时代时，价值管理的核心三要素，价值创造、价值评价和价值分配没有变，但价值管理的内涵和方式方法却要与时俱进，进行变革和调整。我给大家分享我最近总结提炼的“价值管理六大法则”供参考。 谁来定义价值？不会是企业自己，而是客户。 谁来创造价值？不仅是企业家和高管，互联网时代人人都是价值的创造者。 创造价值的方式是什么？是业务模式创新与组织模式创新的结合，是激活人力资本的价值创造。 如何高效创造价值？由单打独斗的个人英雄到共享与协同，人力资本与货币资本实现“共创、共治、共享”。 如何评价价值？计量化与全面认可评价。 如何分配价值？相关利益平衡与分享，分享是最好的控制。既要防止货币资本侵犯人力资本的利益，又要防止人力资本侵犯货币资本的利益，分享是一切矛盾解决的最终的钥匙。

查看详情>> 导读 如今，企业的经营管理都受到互联网的冲击，而在这一大趋势下，企业又该何去何从呢？彭剑锋教授带来的20条人力资源发展新趋势，你会从更多的角度来思考，寻得发展的先机。 中国人民大学教授彭剑锋在2015年中国人力资源管理新年报告会上做主题演讲，提出以下20条人力资源发展的新趋势。其主要观点虽然跟互联网和大数据做了结合，但也明显带有华为管理思想的痕迹。但总归来说，值得企业家、HR以及员工，从各自的角度做些思考。 一、人力资本价值管理时代 创新与人力资本已经成为中国经济持续繁荣和企业转型升级的内在驱动力。人力资本真正成为企业价值创造主导要素，尤其是知识创新者和企业家。 人力资源管理的核心目标是关注人的价值创造，使每个员工成为价值创造者，使每个员工有价值地工作。 二、人力资源效能管理时代 随着劳动力成本越来越高，企业要从低劳动力成本优势转向人力资本优势，企业就必须关注人力资源效能的提升。 没有人力资源效能的提升就难以化解劳动力成本持续上升的压力，就难以从低劳动力优势转化为人力资本优势。 三、互联网大数据HR 互联网使得人力资源管理基于数据，并用数据说话的决策方式成为可能，使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。 人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据，人力资源管理真正可以基于数据并用数据说话。 四、以价值创造者为本 企业是以客户价值为本。客户价值来源于人的价值创造，因此，要基于对人性的洞悉及对人的价值的尊重构建人力资源机制。以人为本不是简单以人性为本，以人权为本。 企业是功利性组织，必须以价值创造者为本，以持续奋斗者为本。人才资源机制与制度创新的核心是激活人的价值创造，让每位员工成为价值创造者，并有价值地工作。 五、HR业务驱动（三支柱模型） HR赋予了新的使命：从过去的支持业务——发展为业务伙伴,而在未来具备业务的驱动能力。HR三大新职能： 一要有产品设计思维。根据战略和业务发展需要，进行产品与服务的设计，进行人力资源方案设计； 二是人力资源要有交付思维。HRBP成为业务的合作伙伴，把设计出来的产品与服务交付给业务部门，推动业务的发展； 三是要有共享服务中心，处理常规（薪酬、福利、保险等）HR工作。 六、创新创业驱动 一是企业内部创新、创业趋势（要建立员工创新机制与创业平台）。体现在组织的微化、员工创客化。 二是社会的创新创业热潮。大量技术人员离职创业与个体知识劳动者创业，还有新一轮体制内员工下海创业以及90后大学生加入了创新创业热潮。 三是人力资源服务产业的创新创业。如日本人力资源外包服务企业Recruit Holdings2014年10月在东京证交所上市。按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币。 七、全面认可激励 随着新生代员工日益成为人力资源主体，传统的薪酬激励方式难以满足员工的期望要求，难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。 建立全面认可激励体系是解决这些问题和困惑的有效途径。 八、互联网员工集体行动（互联网群体智慧行动） 一个是劳资关系角度，出现了员工集体行动。在互联网时代，企业里产生各种意见的声音，其影响力可能不再是来自企业高管，可能是“意见领袖”的。 二是交付式人才社区与人才集体智慧行动。员工集体行动，不光可能产生负能量，有时候也可以生成正能量。 九、智能机器人劳动替代 2014年是智能机器人元年。未来发展趋势是大量的制造企业由智能机器人进行劳动替代，势必带来劳动组织模式的革命，进入工业4.0时代。 劳动创造价值，将向知识创造价值过渡，劳动者真正实现了由体力劳动到脑力劳动的转变。 十、劳动关系合规守法成本 劳资关系紧张势必导致企业劳动力成本增加，影响劳动者内在的积极性，尤其是大量罢工、群体事件的出现，会带来人力资本价值损耗，以及资方财产损失。 新的协调方式（集体协调、集体争议）应该成为平衡双方之间劳资冲突的主要手段。 十一、企业反腐廉洁行动 中国企业的发展，过去是外部的腐败环境导致内部的腐败，现在是外部的反腐环境也使得企业内部要进行反腐。 随着国家“反腐”浪潮浩荡汹涌，企业反腐也越来越成为对高管的行为进行有效约束一种重要手段，也是对高管廉洁自律行为的必然要求。 十二、人力资源管理迭代创新 移动互联时代，新生代员工登上职业舞台，新思维、新方法、新需求，不断刺激着组织传统人力资源观念。 人力资源管理者要杜绝“一劳永逸”的想法，在产品和服务的基础上，不断整合员工诉求，顺应互联网时代趋势，在实践的过程中不断优化、提高、完善，不断迭代更新，满足新形势、新群体、新需求。 十三、人才互联共同体与区域一体化 移动互联时代，人才自由流动，企业对于人才的诉求，不再是“人才为我所有”，而应是“人才为我所用”。 因此，企业与企业在做联盟，区域与区域在共同发展。未来，人才互联共同体和区域人才一体化现象将越来越多。 十四、碎片时间管理与微时代 员工的工作时间和工作进度被短信、微信、微博等即时通信工具以及网购等碎片化了，从而导致注意力分散，工作效率低下。 需要管理者可以从管理的角度对员工碎片时间进行有效集成和模式创新，挖掘碎片时间的人力资源价值创造能量。 十五、员工与客户交互式价值创造社区（粉丝人力资本价值） 互联网时代，员工跟客户之间的界限模糊了。员工是客户，客户是员工，两者之间角色互换，价值创造无边界，共同为客户创造价值，为企业创造价值。 人才价值创造边界与范围也扩展了，企业人力资源产品服务延伸到了价值链上的客户，如在基于价值链经营的饲料企业、牛奶企业通过互联网学习发展系统将养殖户的能力提升与管理纳入企业人才发展系统之中。 十六、灰度领导力 包括以下五个方面的内涵。 1.愿景领导力。靠价值观来重塑企业的使命感。 2.跨界领导力。企业家要有跨界思维。 3.竞合领导力。领导者一定要有竞争合作的意识。 4.跨部门、跨文化领导力。基于客户需求组织一体化运作的。 5.真实领导力。四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。 十七、人才客户价值体验（HR用户时代与雇主品牌） 首先人力资源的质量必须快速提升才能跟上市场的竞争环境的变化，企业才能生存和发展。 其次，互联网时代要坚持用户价值导向，关注人力资源产品与服务的心理体验，关注员工满意度。这是基于把员工当作客户、基于员工角度思考人力资源管理问题。 十八、去企业忠诚与非员工敬业度 企业追求的人力资源不再是所谓的人才拥有量，而是人才的使用量，这个是一个全新的概念。 互联网时代的人才是忠诚于客户价值，忠诚于自身的职业，忠诚于自身的专业，不再简单地忠诚于企业。 十九、HR全球人力资源平台 随着中国企业越来越走向全球化，中国企业需要全球运筹人才、全球整合人才，需要建立跨文化的全球人力资源供应链和管理平台。 作为企业来讲，要进行跨文化的人力资源管理，人力资源要走出去、要开放，文化上要更加包容。 二十、移动互联学习 边走边学、边娱乐边学、边工作边学，学习无处不在、无时不在。在互联网时代，学习真正变成一种生活方式。 未来几年，互联网思维、90后管理、移动学习、社区化、游戏化等新元素将会以更多元的形式存在于员工学习培训领域，将带来一场新的学习变革。

查看详情>> “2013年人力资源管理新年报告会”于2012年12月29日在北京举行。上图为中国人民大学劳动人事学院教授彭剑锋。 　　以下为演讲实录： 　　彭剑锋：各位嘉宾，下午好！每年劳动人事学院都要开一次年会，每年都有一个主题，今年的主题是“关爱与幸福”。为什么在这么一个时代要把“关爱与幸福”作为一个主题词提出来？其实人不断在讲某一个词的时候，意味着他不幸福，不幸福才不断的提幸福。为什么说幸福这个词现在会成为2012的一个主题词，我想主要是由我们所处的环境，因为我们所处的环境——我们叫质变与不确定的混沌时代，这个时代是受很多因素的影响。一个是全球化、互联网改变了人类的生活，技术革命、金融危机、经济增长方式转型，社会转型与人口老龄化，以及十八大提出的倍增计划等等，各种因素使得我们这个时代越来越显得混沌，显得复杂。最近我们用了一个词来形容——“灰度”，人为什么有时候会郁闷、不快乐，幸福和不幸福有很多的角度，我觉得幸福和不幸福，人为什么不开心？早晨一起来看天空会灰蒙蒙的，你就会有一种沉闷感，会有一种不愉快的感觉。为什么说我们这个时代属于一个灰度的时代，尤其是体现在人力资源管理上。一个特征，我们现在员工队伍，人才已经完全是多元化了，不同价值观的冲突，不同价值立场，不同的价值诉求，你如何达到一个平衡？这对人力资源管理，我们说跨文化的人力资源管理，或者不同代际之间，员工价值观之间的冲突，使得我们的员工队伍确确实实比以往任何一个时候变的复杂。你不懂代际之间价值取向是怎样，所以人力资源策略很难同时满足不同价值取向，不同需求的员工要求。2012年我们讲是90后的入职元年，90后进入到职场以后才真正带来全新一代的价值取向。实际上在我们的组织中既有50年代，又有60年代、70年代、80年代、90年代的，不同代际之间不同文化价值的冲突，确确实实使得对人力资源管理，如何更强调对人力资源管理的包容性，强调对人的尊重，强调跨文化的融合，这一点确实是人力资源管理呈现一个多元的趋势。 　　第二个，在互联网时代，人与人之间的关系变的你中有我，我中有你，组织也变的越来越无边界，所以融合也是灰度时代。灰色不像黑白，黑白，你是你，我是我，界限是很清楚的。但是灰度更强调融合，强调你中有我，我中有你。 　　第三个，我们所讲灰度所体现特殊的关键词“混沌”，混沌就是看不清、复杂、动态、变化、变幻莫测，这个现在确实对一个企业客户的需求，市场的需求，员工的需求，以及人与人之间的关系，比以往任何一个时候都更为复杂，更为动态。这也要求我们人力资源管理更具有适应性。 　　第四个，活力。灰度意味着活力，意味着创新，所以他也要求人力资源管理发展在灰度时代，你如何激发员工的潜能，如何重塑员工的激情。中国经济发展到今天，如何保持持续经济的活力，如何释放每个人的激情，这也确实对我们人力资源管理提出了全新的要求。 　　第五个，创新，他要求整个组织更开放，整个组织更具有自主的价值创造能力。在黑白时期，每个人的分工是非常明晰，非常确定。在灰度时代更强调员工自动自发响应市场需求，响应客户的需求，自动自发的承担责任。员工不再是被动的工作，而是主动工作。我最近提出所谓灰度理论，灰度领导力，也正是从这个角度来讲的。 　　在这么一个灰度时代，在这么一个混沌时代，人力资源管理究竟朝着什么方向发展？我想在一个复杂和变化的时代，还是要以不变应万变。所谓不变应万变，我认为中国企业要重回基本面，重回文化育人，重回科学管理与基本功。所谓回归文化育人，在这样一个新时代，我们需要有全新的，基于新的价值观的领导力，我们整个人力资源管理要基于能力与人文关怀，确定人力资源管理的策略。以及通过基于能力与人文关怀，推动人力资源的升级。这是重新回归到文化育人。第二，重新回归科学管理与效能。虽然效能这个词有时候跟幸福、关爱是相矛盾的，但是我认为一个企业你是一个竞争主体，谈幸福也好，谈员工关爱也好，最终还是要创造高绩效。一个企业如果没有高绩效，它就没有竞争能力，就没有生存能力，它也不可能真正给员工一个好的发展空间和发展机会，也不能真正给员工高的回报。我认为中国企业发展到今天，还是要回归到管理者的基本功，还是要回归到如何激活人才的价值创造，让员工有价值的工作，提升人力资源管理的效能。 　　我认为中国企业发展到今天，我们经历了一个粗放式的、一个野蛮的管理时代，发展到今天，如何从一个粗放式的时代走向精细化效能的时代，如何从一个野蛮的管理时代，走向一个文明的管理时代，这确实对我们人力资源管理提出了全新的要求。2012年应该说在人力资源管理上用的两个词比较多的，一个是人力资源的升级，一个是人力资源效能的提升。我认为中国企业发展到今天，要进入到一个人力资源效能时代，要向人力资源的效能要企业的成长，要员工的幸福和员工的关怀。 　　中国现在人口红利没有了，第一个阶段是政策红利，第二个阶段是人口红利，下一个阶段是人力资源管理红利时代。我们最近做调查的时候发现，现在很多企业的员工都在从事没有价值的工作，像我们大学的老师，60%、70%都在写没有价值的论文，都在应付所谓的职称，应付所谓各种的检查，应付各种所谓的指标体系。为什么老师写论文写的不快乐，很痛苦，就是因为你不创造价值。我很赞成宁高宁的讲话，他在参加一次世界管理大会的时候谈到，中国企业管理学界三十年对中国企业没有什么贡献。他提到一个很重要的观点，作为他们企业家，没有看过我们那些教授们复杂的，让人看不懂的文章。他说我没有看一篇文章受到启发，这就说明我们很多东西都不在创造价值，都不在真正为企业发展，为中国经济的发展贡献你的实际价值。 　　企业里现在同样也面临着这样的问题，我们最近做的调查，国有企业、民营企业，很多人每天所干的工作也是不创造价值的，既不为客户创造价值，也不为企业创造价值，也不为自己创造价值。最终大家都很郁闷，所以不幸福。因为你的时间是浪费掉的，所以我们在做调查的时候问，你每天认为有价值的工作主要包括哪些？这些有价值的工作和没有价值的工作占用了你多少时间？最后我们调查结果发现，67%的分公司总经理，他们认为，他们每天所干的工作没有价值，所以我认为中国企业员工价值提升空间至少有30%到50%。如果每一个员工，每一个管理者都在思考，你的每一分钟，每一个小时，每一天你都在从事有价值的工作，有价值的生活，实际上我们人力资源效能能够提高90%。如果我们的老师能够真正创造有价值的论文，有价值的学问，我们老师我想也可以至少节省60%的时间，可以带更多的学生，可以提高高校人力资源的效能。从这一点来讲，人力资源效能的提升应该是未来中国人力资源管理一个重要的关键词。 　　我们最近提的一个理念，如何让员工有价值的工作？如何让人有价值的生活？人只有活得有价值，有尊严，有成就感，他们真正是发自内心的一种幸福。如果背离价值，背离成就感，背离社会人的尊重，这种幸福也只是短时的开心一笑。当然，中国企业人力资源管理的升级与效能的提升，究竟应该从何入手？我每次喜欢用十个问题十个途径。我想提升中国企业人力资源管理效能，要让员工有价值的工作，主要是几个方面。我认为人力资源升级和人力资源效能主要是十大方面。 　　第一个，人力资源管理如何真正上升到战略，进入到经营层面。这是从人力资源管理层面，回归客户价值的人力资源战略与人才经营。换句话说，人力资源管理的价值取向，也是要真正回归到客户价值，客户价值是人力资源管理的出发点，也是人力资源管理的归宿。当然这里的客户不光是顾客，也包括人才、员工，所以我们说人才也是客户，人力资源管理的出发点和最终归宿。我们如何真正回归到客户价值的人力资源战略与人才经营。具体的途径，我们在制定人力资源战略的时候，实际上要以客户作为出发点，像联想副总裁所谈到的，“在制定人力资源战略的时，我们把各种模型，方法都过了一遍，大家共同研讨，群策群力，认为不能简单地照搬某一种模式，我们最终把人力资源战略原点回归到延伸到客户的价值上，并结合公司自身的战略要求和组织文化特色，来创新构建我们人力资源战略制定方法，最后形成了我们联想集团[微博]的HOUSE MODEL”。我们过去制定人力资源战略规划，应该说更多的还是从教科书的角度，从文本的角度思考人力资源的战略。从联想所提出的人力资源战略的出发点是来自于顾客，来自于消费者，我们人力资源管理战略和策略，始终要围绕顾客和消费者进行，围绕公司战略与公司的文化，确定人力资源的使命、愿景，确定人力资源的关注点，确定评价人力资源是否有效的出发点和归宿，最终也是回归到所谓客户价值。依据客户价值确定人力资源的策略，确定人力资源的方法、技术体系，我们说写论文也好，做人力资源规划也好，最重要的回归到我的人力资源规划是不是真正在为客户创造价值，是不是真正在支撑起战略和支撑企业业务的拓展，这就是我们所讲的，你要提升人力资源价值创造，所有人力资源战略的出发点都比较回归到客户的价值。 　　第二个，我们现在很多企业要支撑整个企业的人力资源，它对企业战略核心的支撑，这要确定人力资源的使命愿景和人力资源的战略地图，真正依据人力资源战略地图，确定人力资源的策略和人力资源方法体系，实际上也是通过人力资源战略地图，以及人力资源的学习地图，提升整个人力资源管理，它对战略的支撑和业务模式的支撑，战略上来讲我们要找到有效的途径，真正支撑公司战略目标的实现。有的公司要制定人力资源战略地图和制定所谓人力资源学习地图。我前几年一直提到，所谓经营主要是经营三个方面，一个是知识的经营，一个企业最有价值的是它的知识价值，知识是一个企业最宝贵的财富，人才是流动的，但是知识是被沉淀在企业里。一个企业真正最大的财富有时候并不是人才，是你所拥有的知识。企业最大的价值是知识的价值。第二，一个企业员工所拥有能力的价值。第三，员工所拥有的心理资本的价值。这些都是我们说如何通过人才的经营，实现组织的人才价值增值，提高一个组织整体人才竞争能力，战略的途径也可以通过知识管理、心理资本管理以及能力管理，提升整个人力资源战略价值和经营价值。另外，人力资源真正要支撑战略，像中粮，你的绩效考核体系必须要个性化。人力资源要真正支撑一个企业战略目标的实现，考核就是一个指挥棒。比如中粮，它把整个公司划分成资源型、加工型、品牌型，不同的类型它的绩效考核要点是不一样的。企业处于不同发展阶段，我属于培育期、成长期、成熟期，我的KPI指标是不一样的，这要求人力资源管理者真正深入到企业，了解企业业务特点，了解企业业务模式，了解企业发展阶段，依据企业的业务模式和发展阶段，制定人力资源的策略。我一直主张我们的人事总监应该更多来自于业务线，而不是来自于科班，我一直主张取消人力资源本科，搞人力资源管理最好是来自于其他领域的。我认为将来的人事总监应该来自于一线，来自于业务系统，不懂业务，不贴近地气不是真正的人事总监。从这一点要求我们懂业务。 　　第二，由基于人力资源专业职能层面的人力资源管理到基于治理结构的人力资源管理。创建优化而高效的人力资源治理。这几年我做人力资源最多是人力资源治理系统，中国企业发展到今天，人力资源管理最大的瓶颈是来自于企业家很难自主超越，来自于企业高管团队很难形成，来自于企业人力资源体系形成不起来，来自于我们高管不能得到有效激励。这些问题靠人力资源部解决不了，它必须要靠企业家和所有管理者共同承担人力资源管理的责任体系，要靠整个企业治理机制和治理模式的创新才能解决，靠人力资源部是解决不了的。一个企业如何建立全员人力资源责任体系，如何基于价值创造集团化管理。 　　第三，由基于股东价值最大化的人力资源策略到基于劳资双方价值平衡的人力资源策略。过去我们人力资源策略更多是基于股东和老板，现在人力资源策略更多是基于劳资双手价值诉求，实现劳资双方价值诉求的利益平衡，这是因为我们管理对象发生了变化，我们现在所面临都是80后、90后，他们有更多对于权益的需求。我前几天到一个大型企业讲课，到了五点钟该下班了，有一个80后、90后跟我在那儿抱怨，他说老师我本来5点钟可以下班，我本来有一个文件，我们老板当时5点钟就可以签，他签完文件我就可以下班。结果他非要7点钟签，他耽误了我两个小时，这两个小时应该属于我的时间，而不属于单位的时间。他说他侵犯了我两个小时个人休息时间，老板违反了劳动法。我觉得现在80后、90后的权利意识是非常强的。8小时之内是你的时间，8小时之外是我的时间，你侵犯我两个小时时间你要给我理由。过去我们讲老板让你加班是对你的关爱，加班是一种幸福。现在80后、90后认为，加班要合理加班，一定要有道理，你侵犯了我两个小时的时间，我本来可以提前两个小时下班，而且你完全5点可以前签字，为什么要拖到7点，80后、90后个人权益是非常强的。我到了一些企业地下工会，都是80后、90后是头。我跟他们聊，我发现这些孩子有理念，企业里过去出现几个小刺头，老板一收买，就搞定，现在搞不定，人家有理念，有价值诉求。当你面对有理想、有理念时你搞不定。他的价值诉求过去是基本权利，现在叫基本权益。这就涉及到我们80后、90后他们对权益价值诉求越来越强，人力资源管理策略必须要给予劳资双方价值平衡人才策略。 　　第四，人力资源管理由以职位管理为核心到以能力为核心，人力资源管理的双重基点：职位管理与能力管理系统。现在很多企业整个人力资源管理都在进行员工能力全面提升体系，不管是民企还是国企，我们现在叫基于能力的人力资源管理，这时候能力已经成为人力资源管理里的核心体系。我们过去组织是稳定的，现在组织是倒三角，直接面对市场，面对客户，随时在调整。在倒三角的组织体系中，职位是动态的，只有能力是相对稳定的。单位的职位是随时会消亡的，只有职位体系才是相对稳定的。这时候一个企业如何实现职位系统跟人力系统一个有效的对接，这成为人力资源管理新的课题。 　　第五，由粗放式人力资源管理到精益化、全量化人力资源管理。过去人力资源管理不需要精细化，现在随着劳动力成本越来越高，随着我们越来越算劳动帐，在这种条件下，我们最近做的比较多的，从咨询的角度是人力资源效能的监控，对一个企业如何研究他人力资源财务效益，人力资源机制效能，人力资源雇佣关系效能，员工敬业度与幸福度对企业业绩的影响，人才队伍动态的配置，再配置对人力资源效能的提升，以及人才结构的优化对人才效能的提升。我们现在企业在建人力资源全效能监控体系，其实关注一个企业人力资本对企业的贡献度。中粮也在研究人力资本回报价值路径图，如何实现人力资本回报的最大化，人均产出的最大化，人均成本最优化，这就需要我们人力资源所有策略体系必须要回答一个问题，你是否在为企业创造价值？人力资源效能问题，从过去粗放式的管理，现在进入了全量化人力资源管理，应该说现在做到极致的是海尔集团，海尔现在提出所谓8万员工，每个人都有一张人力资源第四张财富报表，都能核算出你为公司创造多少价值，你占用了公司多少资源，你的价值跟你所得之间是平衡的还是不平衡的？这叫人力资源的盈亏表。这一点实际上也是，一个企业大了以后，最关键是衡量每个人的价值。 　　第六，由关注少数精英人才到全员关怀。我们过去人力资源管理更多关注精英，现在更多要从关注精英到全员关怀。整个人力资源管理最终如何激活每个员工价值创造，企业员工关怀也是如何利用互联网，通过各种平台沟通学习活动，激发员工的热情，提高员工的幸福指数，提高员工的满意度。这个应该说现在人力资源管理是比较多的。尤其最近在讨论到底是狼文化还是小资文化，不同企业有不同的文化，只要你适应就可以了。 　　第七，由人力资源量的控制与积累到结构优化与再配置，如何通过人力资源结构优化再配置提高人力资源效能。 　　第八，由传统四化到新四化，我们现在提出人力资源管理四化，规格化、流程化、平台化、数据化，这是人力资源管理新四化。人力资源规格支撑企业战略和核心能力，很多活动都是通过外包。第二个，平台，人力资源现在构建基于公共服务平台人力资源平台体系。第三个，流程化，现在招商银行(18.32,-0.49,-2.60%)、民生银行(10.93,-0.06,-0.55%)都在提流程化人力资源管理，当然现在也有人力资源管理所谓数据化管理，等等。 　　第九，如何由狼文化到新狼性文化。过去我们更多提狼文化，最近我们在企业提的更多是新狼性文化。新狼性文化也是一个混合体，由过去的狼性，像华为提高在狼性基础上要加上一部分千手观音文化，千手观音文化强调精准，狼性文化冲动，有市场，有激情，但是一片狼藉，缺少激情。要用雁文化相互协调，协调才能产品价值。团队之间可以协同，团队与团队之间是互相抢地盘的。另外，加上一部分小资，开始关注员工的工作生活平衡，我认为在中国目前还是要以新狼性为主，小资为辅，中国还没有到完全是一个小资的时代。所以我们没有品牌优势，我们没有技术优势，唯一的优势就是比别人付出的更多。 　　第十，如何由本土人力资源到国际人力资源管理，这个确确实实是我们所面临一个全新的问题。